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Jared Diamond: Perché le Società Prendono Decisioni Disastrose?

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Questo è un bellissimo studio su come le societa nei secoli hanno operato le scelte piu scellerate seppure non sarebbe stato difficile agire nella maniera dovuta.

Le motivazioni prese in considerazione sono pure quelle che vengono deliberatamente messe in atto per principi che nulla hanno a che vedere con la logica che dovrebbe prseguire il bene della collettività come fondamento di ogni azione.

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Inazione prima del disastro

L’educazione è un processo che coinvolge due gruppi, che si suppone svolgano ruoli diversi: gli insegnanti che impartiscono la conoscenza agli studenti e gli studenti che assorbono la conoscenza dagli insegnanti. In realtà, come scopre qualsiasi insegnante dalla mentalità aperta, l’educazione riguarda anche la trasmissione della conoscenza dagli studenti ai loro insegnanti, sfidando ciò che gli insegnanti assumono e ponendo domande a cui non avevano pensato prima.

Ho riscoperto questo fatto di recente, quando ho tenuto un corso su come le società affrontano i problemi ambientali a studenti universitari che erano molto interessati a tali questioni presso l’istituzione dove lavoro, l’Università della California, Los Angeles (UCLA)

La mia prima lezione dopo la riunione di classe è stata sul crollo della società dell’Isola di Pasqua. Nella discussione dopo la mia presentazione, la domanda apparentemente semplice che ha lasciato più perplessi i miei studenti è stata una domanda di cui non avevo capito la vera complessità: come può una società prendere una decisione così evidentemente disastrosa di abbattere tutti gli alberi da cui dipendeva?

Uno degli studenti mi ha chiesto cosa pensavo che dicesse l’isolano che ha abbattuto l’ultima palma nel momento in cui l’ha fatto. Per ogni altra società che ho negoziato nelle lezioni successive, gli studenti mi hanno fatto essenzialmente la stessa domanda. Hanno anche posto una domanda simile: quanto spesso le persone causano danni ecologici intenzionalmente, o almeno con la consapevolezza delle potenziali conseguenze? Al contrario, quanto spesso le persone lo hanno fatto involontariamente o per ignoranza? I miei studenti si sono chiesti se le persone nel prossimo secolo – se ci saranno persone rimaste in vita tra cento anni – proveranno la stessa sorpresa per la nostra cecità di oggi come noi proviamo per la cecità degli abitanti dell’isola di Pasqua.

Questa domanda sul perché le società finiscono per distruggersi con decisioni disastrose non è solo sorprendente per i miei studenti all’UCLA, ma anche per gli storici e gli archeologi professionisti. Per esempio, forse il libro più citato sui collassi sociali è The Collapse of Complex Societies dell’archeologo Joseph Tainter. Valutando le spiegazioni contrastanti dei crolli antichi, Tainter era riluttante ad accettare anche la possibilità che fossero semplicemente dovuti all’esaurimento delle risorse ambientali, perché un tale risultato gli sembrava a priori molto improbabile.

Il suo ragionamento è stato il seguente: “Questa visione presuppone che quelle società si siano accontentate di osservare la debolezza che le attanagliava senza prendere misure correttive. Qui c’è una difficoltà fondamentale. Le società complesse sono caratterizzate da un processo decisionale centralizzato, flussi di informazioni significativi, ampia coordinazione delle loro parti, canali formali di comando e uso combinato delle risorse. Gran parte di questa struttura sembra avere la capacità, se non lo scopo, di compensare le fluttuazioni e i cali di produttività.

Con la loro struttura amministrativa e la capacità di allocare sia il lavoro che le risorse, far fronte a condizioni ambientali avverse è forse una delle cose che le società complesse fanno meglio (vedi Isbell [1978]). È strano che si rompano quando si trovano di fronte proprio a quelle condizioni che sono state preparate per aggirare. […] Quando diventa chiaro ai membri o ai decisori di una società complessa che la situazione di una risorsa chiave si sta deteriorando, è più ragionevole supporre che vengano prese alcune misure ragionevoli per fornire una soluzione. L’ipotesi opposta – di inazione di fronte al disastro – richiede un salto logico davanti al quale giustamente esitiamo”.

Cioè, il ragionamento di Tainter lo ha portato a concludere che è improbabile che le società complesse possano collassare a causa della loro incapacità di gestire le loro risorse ambientali. Eppure è chiaro da tutti i casi esaminati che questo è esattamente ciò che è successo ripetutamente.

Come hanno fatto così tante società a commettere errori così grandi?

I miei studenti all’UCLA, e anche Joseph Tainter, hanno identificato un fenomeno imbarazzante: l’incapacità di intere società o altri gruppi di prendere decisioni collettive. Il problema è naturalmente legato a quello dell’incapacità di prendere decisioni individuali. Anche gli individui prendono cattive decisioni: si sposano male, fanno cattivi investimenti e cattive scelte di carriera, i loro affari falliscono, ecc. Ma alcuni fattori aggiuntivi entrano in gioco nell’incapacità di prendere decisioni di gruppo, come i conflitti di interesse tra i membri del gruppo e le dinamiche di gruppo.

Ovviamente si tratta di una questione complessa e non ci può essere una risposta unica per tutte le situazioni. Proporrò invece una tabella di marcia dei fattori che contribuiscono all’incapacità di prendere decisioni di gruppo. Dividerò i fattori in un insieme vagamente definito di quattro categorie.

*In primo luogo, una squadra non riesce ad anticipare un problema prima che si verifichi.

*In secondo luogo, quando il problema si verifica, la squadra può non percepirlo.

*Poi, dopo che è stato percepito, può anche non provare a risolverlo.

*Infine, può tentare di risolverlo e non riuscirci.

Anche se tutti i discorsi sulle ragioni del fallimento e del collasso delle società possono sembrare deprimenti, l’altra faccia della medaglia – cioè il processo decisionale di successo – è una questione che ci anima. Se capiamo le ragioni per cui i gruppi prendono cattive decisioni, potremmo poi essere in grado di usare questa conoscenza come guida per aiutare i gruppi a prendere buone decisioni.

La prima tappa della mia tabella di marcia è il fatto che le squadre possono fare cose disastrose perché non sono riuscite ad anticipare un particolare problema prima che si verifichi, per una serie di motivi. Una ragione è che potrebbero non aver avuto precedenti esperienze di tali problemi, quindi non erano sensibilizzati di fronte a tale possibilità.

Un primo esempio è il ciclone creato dai colonizzatori britannici quando introdussero volpi e conigli dalla Gran Bretagna all’Australia nel XIX secolo. Entrambi si collocano ora tra i casi più devastanti di impatto di specie aliene su ambienti a cui non appartengono. Questa particolare introduzione è resa ancora più tragica dal fatto che è stata fatta deliberatamente e con molto sforzo e non accidentalmente, come è successo in tanti casi di erbacce velenose che si sono stabilite attraverso piccoli semi portati con il fieno e non notati.

Le volpi cominciarono a predare molte specie di mammiferi nativi australiani che si erano evoluti senza l’esperienza della volpe e li spazzarono via, mentre i conigli consumavano gran parte del cibo vegetale destinato a pecore e bovini, competendo con i mammiferi erbivori nativi e minando il terreno con le loro gallerie.

Con il senno di poi, ora consideriamo un’incredibile assurdità il fatto che i colonizzatori abbiano deliberatamente scatenato due mammiferi alieni in Australia, che hanno causato miliardi di dollari di danni e spese per metterli sotto controllo. Ora riconosciamo, da molti altri esempi simili, che simili introduzioni si rivelano spesso disastrose in modi inaspettati. Ecco perché, quando si va in Australia o negli Stati Uniti come visitatore, o al ritorno se vi si soggiorna, una delle prime domande che i funzionari dell’immigrazione fanno è se si trasportano piante, semi o animali – per ridurre il rischio che scappino e si insedino.

Abbiamo ormai imparato da ampie esperienze precedenti ad anticipare (spesso, ma non sempre) almeno i possibili pericoli dell’introduzione di specie. Ma rimane difficile anche per gli ecologi professionisti prevedere quali specie introdotte si stabiliranno effettivamente, quali di quelle che riescono a stabilirsi si riveleranno distruttive, e perché la stessa specie si stabilisce in alcuni siti di introduzione e non in altri. Non dovrebbe quindi sorprendere che gli australiani del XIX secolo, senza l’esperienza del XX secolo di tali introduzioni distruttive, non siano riusciti a prevedere l’impatto di conigli e volpi.

Ponendo grande enfasi sulla caccia al tricheco per esportare la madreperla in Europa, gli scandinavi groenlandesi non potevano prevedere che le crociate avrebbero eliminato il mercato della madreperla di tricheco, in quanto avrebbero permesso all’Europa di recuperare l’accesso all’avorio asiatico e africano, o che l’aumento del ghiaccio marino avrebbe impedito le comunicazioni marittime con l’Europa. Inoltre, non essendo scienziati del suolo, i Maya di Copan non potevano prevedere che il disboscamento sui fianchi delle colline avrebbe innescato l’erosione del suolo e che la terra sarebbe andata alla deriva lungo i pendii per finire nei fondivalle.

Ma anche l’esperienza passata non garantisce che la società anticipi un problema se l’esperienza è così vecchia da essere stata dimenticata. Questo è un problema in particolare per le società non alfabetizzate, che hanno meno capacità delle società alfabetizzate di conservare memorie dettagliate di eventi del lontano passato a causa delle limitazioni della trasmissione orale delle informazioni rispetto alla trasmissione scritta. Per esempio, la società Anasazi di Chaco Canyon è sopravvissuta a diverse siccità prima di soccombere a una grande siccità nel XII secolo d.C.

Ma le siccità precedenti si erano verificate molto prima che gli Anasazi nascessero da quelli colpiti dalla grande siccità; quindi, quella non poteva essere prevista, dato che gli Anasazi non avevano la scrittura. Allo stesso modo, i Maya delle profonde pianure del periodo classico soccombettero a una siccità nel IX secolo, anche se la loro regione era stata colpita dalla siccità ancora secoli prima. In questo caso, anche se i Maya avevano la scrittura, registravano le opere dei re e gli eventi astronomici, non i rapporti sulle condizioni meteorologiche, quindi la siccità del III secolo non ha aiutato i Maya a prevedere la siccità del IX secolo.

Nelle moderne società alfabetizzate i cui testi scritti trattano questioni diverse da re e pianeti, non ne consegue necessariamente che impariamo dalle esperienze registrate in passato. Tendiamo anche a dimenticare. Per un anno o due dopo la carenza di benzina durante la crisi petrolifera del Golfo del 1973, noi americani abbiamo evitato le auto a benzina, ma poi abbiamo dimenticato quell’esperienza e oggi abbracciamo i veicoli ricreativi a quattro ruote motrici, nonostante le tonnellate di inchiostro versate intorno agli eventi del 1973. Quando la città di Tucson, in Arizona, fu colpita da una grave siccità negli anni ’50, i suoi abitanti, preoccupati, giurarono di gestire meglio la loro acqua, ma tornarono rapidamente alle loro abitudini di consumo eccessivo di acqua, costruendo campi da golf e innaffiando i loro giardini.

Ragionare con false proporzioni.

Un’altra ragione per cui una società può non essere in grado di anticipare un problema riguarda il ragionamento per false proporzioni. Di fronte a una situazione non familiare, ricorriamo ad analogie con vecchie situazioni familiari. Questo è un buon modo di agire se la vecchia e la nuova situazione sono effettivamente analoghe, ma può essere pericoloso se sono solo superficialmente simili. Per esempio, i vichinghi che iniziarono a migrare in Islanda intorno all’870 d.C. provenivano dalla Norvegia e dalla Gran Bretagna, che hanno suoli argillosi pesanti macinati dai ghiacciai.

Anche se questi suoli sono spogliati della vegetazione che li ricopre, sono così pesanti che i venti non li soffiano via. Quando i coloni vichinghi incontrarono molte delle specie di alberi della Norvegia e della Gran Bretagna in Islanda, furono ingannati dall’apparente somiglianza del paesaggio. Purtroppo, i suoli dell’Islanda non sono stati formati dall’azione dei ghiacciai, ma dalla leggera cenere delle eruzioni vulcaniche trasportata dai venti. Quando i vichinghi abbatterono le foreste islandesi per creare pascoli per i loro animali, i terreni leggeri furono lasciati esposti ai venti che iniziarono a soffiarli di nuovo, e gran parte dei terreni superficiali dell’Islanda si erodono rapidamente.

Un tragico e famoso esempio moderno di ragionamento con false analogie riguarda i preparativi militari francesi per la seconda guerra mondiale. Dopo l’orribile bagno di sangue della prima guerra mondiale, la Francia ha riconosciuto la necessità vitale di proteggersi dalla possibilità di un’altra invasione tedesca. Sfortunatamente, lo stato maggiore dell’esercito francese presumeva che la prossima guerra sarebbe stata combattuta come la prima guerra mondiale, durante la quale il fronte occidentale tra Francia e Germania era stato bloccato per quattro anni in una guerra di trincea statica.

Le forze di fanteria difensiva che presidiavano fortificazioni complesse potevano solitamente respingere gli attacchi della fanteria, mentre le forze attaccanti schieravano i carri armati di nuova invenzione in occasioni isolate e solo in supporto alla fanteria attaccante. Di conseguenza, la Francia costruì un sistema di fortificazioni ancora più complesso e costoso, la Linea Maginot, per proteggere il suo confine orientale dalla Germania.

Ma lo stato maggiore dell’esercito tedesco, che era stato sconfitto nella prima guerra mondiale, riconobbe la necessità di una strategia diversa. Usò i carri armati al posto della fanteria come punta di diamante dei suoi attacchi, li concentrò in divisioni corazzate separate, aggirò la Linea Maginot passando attraverso zone boscose fino ad allora considerate inadatte ai carri armati, e così sconfisse la Francia in sole sei settimane. Ragionando sulla base di false analogie con la prima guerra mondiale, i generali francesi hanno commesso un errore comune: spesso i generali elaborano piani per la prossima guerra come se dovesse essere uguale a quella precedente, soprattutto se la guerra precedente è stata vittoriosa per la loro parte.

La seconda tappa della mia tabella di marcia riguarda la capacità o l’incapacità di una società di percepire un problema quando si è effettivamente verificato, sia che l’abbia anticipato sia che non l’abbia anticipato. Ci sono almeno tre ragioni per questi fallimenti, tutte comuni nei circoli aziendali e accademici.

In primo luogo, l’insorgenza di alcuni problemi è letteralmente impercettibile

Per esempio, i nutrienti a cui è dovuta la fertilità del suolo sono invisibili a occhio nudo, e solo in tempi moderni sono diventati misurabili con l’analisi chimica. In Australia, in Mangareva, in zone degli Stati Uniti sud-occidentali e in molte altre località, la maggior parte dei nutrienti era già stata portata via dalle piogge prima dell’insediamento umano. Quando gli uomini arrivarono e cominciarono a coltivare la terra, le sostanze nutritive rimaste furono rapidamente esaurite, con conseguente fallimento dei raccolti. Tuttavia, tali terreni poveri di nutrienti hanno spesso una vegetazione ricca; ciò che accade è che la maggior parte dei nutrienti nell’ecosistema sono contenuti nella vegetazione, non nel suolo, quindi vengono persi se qualcuno rimuove la vegetazione.

I primi coloni dell’Australia e di Mangareva non avevano modo di capire questo problema di esaurimento dei nutrienti del suolo – né gli agricoltori delle zone con sali nel sottosuolo (come nel Montana orientale e in alcune parti dell’Australia e della Mesopotamia) avevano modo di percepire l’inizio della salinizzazione; né si potevano percepire il rame tossico e gli acidi disciolti negli sterili delle miniere di solfuro.

Sul Campo

Un’altra ragione comune per l’incapacità di percepire un problema dopo che è stato sollevato è che i decisori possono essere lontani, una situazione probabile in qualsiasi grande società o impresa. Per esempio, la più grande compagnia privata di legname e di proprietà terriera attualmente in Montana non ha sede nello stato, ma a 645 miglia di distanza a Seattle, nello stato di Washington.

Dato che non sono sul terreno, i dirigenti dell’azienda probabilmente non si rendono conto di avere un grosso problema nella loro proprietà forestale a causa delle erbacce. Le aziende ben gestite evitano tali sorprese inviando periodicamente i loro dirigenti “sul campo” per osservare ciò che sta realmente accadendo; così un mio amico alto che era presidente di un college si esercitava regolarmente con gli studenti della sua scuola sui campi da basket, in modo da poter rimanere al corrente del pensiero degli studenti.

L’opposto del fallimento dovuto ai dirigenti a distanza è il successo dovuto alla loro presenza in loco. Una delle ragioni per cui i Ticos sulla loro piccola isola e gli abitanti degli altipiani della Nuova Guinea nelle loro valli hanno gestito con successo le loro risorse per più di 1.000 anni è che tutti sull’isola o nella valle conoscono tutte le terre da cui dipende la loro società.

Forse la situazione più comune in cui le società non riescono a percepire un problema è quando questo prende la forma di una tendenza sottile che è oscurata da grandi fluttuazioni. L’esempio principale nei tempi moderni è il riscaldamento globale. Ora ci rendiamo conto che le temperature globali sono aumentate lentamente negli ultimi decenni, in gran parte a causa dei cambiamenti atmosferici. Tuttavia, questo non è un caso in cui il clima è esattamente 0,01 gradi più caldo ogni anno rispetto all’anno precedente. Al contrario, come tutti sappiamo, il clima fluttua erraticamente di anno in anno: un’estate è 3 gradi più calda della precedente, poi l’estate successiva è 2 gradi più calda, la successiva è 4 gradi più calda, un altro grado più caldo la successiva, poi 5 gradi più caldo, e così via.

Con fluttuazioni così grandi e imprevedibili, c’è voluto molto tempo per discernere la tendenza media all’aumento di 0,01 gradi all’anno all’interno del rumore del segnale. Questo è il motivo per cui la maggior parte dei climatologi professionisti, prima scettici sulla realtà del riscaldamento globale, si sono convinti solo pochi anni fa. Al momento in cui lo scrivo, però, il presidente degli Stati Uniti Bush non era convinto e pensava che avessimo bisogno di più ricerche. I groenlandesi medievali avevano la stessa difficoltà a riconoscere che il loro clima stava diventando progressivamente più freddo, mentre i Maya e gli Anasazi non riuscivano a vedere che il loro stava diventando più secco.

Normalità Strisciante

I politici usano il termine “normalità strisciante” quando si riferiscono a questo tipo di tendenza lenta mascherata dal rumore delle fluttuazioni. Se l’economia, le scuole, la congestione del traffico o qualsiasi altra cosa si sta lentamente deteriorando, difficilmente possiamo riconoscere che il prossimo anno è in media leggermente peggiore di quello precedente, quindi la misura di base di ciò che costituisce la “normalità” si sposta gradualmente e sottilmente. Ci vorranno probabilmente alcuni decenni di una lunga serie di questi lievi cambiamenti di anno in anno prima che la gente si renda conto con sorpresa che le condizioni erano molto migliori alcuni decenni fa e che ciò che è accettato come normalità è scivolato verso il basso.

Amnesia del Topo

Un altro termine legato alla normalità strisciante è “amnesia del paesaggio”: dimentichiamo quanto fosse diverso il paesaggio intorno a noi cinquant’anni fa, perché il cambiamento di anno in anno è stato molto lento. Un esempio riguarda lo scioglimento dei ghiacciai e dei nevai del Montana causato dal riscaldamento globale. Dopo aver trascorso le estati del 1953 e 1956 da adolescente nel bacino del Big Hole del Montana, non ci sono tornato fino a quarantadue anni dopo, nel 1998, quando ho iniziato ad andarci ogni anno. Alcuni dei miei vividi ricordi adolescenziali del Big Hole erano la neve che copriva le cime delle montagne lontane anche in piena estate, la sensazione di una striscia bianca di cielo basso che circondava il bacino, e il ricordo di una gita di fine settimana in cui io e due amici ci arrampicammo fino a quella magica striscia di neve.

Non avendo sperimentato le fluttuazioni e la graduale diminuzione della neve estiva nei quarantadue anni successivi, fui sorpreso e rattristato quando, tornando a Big Hole nel 1998, vidi che la striscia era quasi scomparsa, e nel 2001 e 2003 si era sciolta completamente. Quando ho chiesto ai miei amici che vivevano in Montana, erano meno consapevoli del cambiamento, paragonando inconsciamente la striscia (o la sua mancanza) a qualche anno prima.

La normalità strisciante o l’amnesia del paesaggio ha reso più difficile per loro che per me ricordare come erano le condizioni negli anni ’50. Tali esperienze sono una delle cause principali dell’incapacità delle persone di notare un problema che si sta sviluppando prima che sia troppo tardi.

Sospetto che l’amnesia del paesaggio sia stata parte della risposta alla domanda dei miei studenti dell’UCLA: “Cosa disse l’isolano di Pasqua che abbatteva l’ultima palma quando lo fece?”. Inconsciamente immaginiamo un brusco cambiamento: un anno l’isola è ancora coperta da una foresta di alte palme utilizzate per produrre vino, frutta e legname per il trasporto e la costruzione di statue; l’anno successivo, rimane solo un albero, abbattuto da un isolano in un atto di follia incredibilmente autodistruttivo.

Molto più probabile, tuttavia, è che i cambiamenti nelle foreste di anno in anno siano stati quasi impercettibili. Sì, quest’anno abbiamo tagliato alcuni alberi lì, ma i germogli stanno cominciando a spuntare di nuovo qui in questo giardino abbandonato. Solo gli isolani più anziani, riflettendo sulla loro infanzia di decenni fa, potevano riconoscere una differenza. I loro figli non potevano capire i racconti dei loro genitori su una foresta di alberi alti più di quanto i miei figli diciassettenni possano capire oggi quello che io e mia moglie raccontiamo su com’era Los Angeles quarant’anni fa.

Gradualmente, gli alberi dell’Isola di Pasqua divennero meno numerosi, più piccoli e meno importanti. Quando l’ultima palma fruttifera matura veniva abbattuta, aveva da tempo cessato di avere un significato economico; così si trattava semplicemente di tagliare ogni anno gli alberelli di palma sempre più piccoli, insieme ad altri arbusti e alberelli. Nessuno avrebbe notato che l’ultimo piccolo germoglio di palma era caduto. A quel punto, il ricordo della preziosa foresta di palme di secoli fa aveva ceduto all’amnesia del paesaggio. Al contrario, la velocità con cui la deforestazione si espanse nel Giappone del primo periodo Tokugawa rese più facile per i suoi shogun riconoscere i cambiamenti nel paesaggio e la necessità di un’azione proattiva.

Nessuna Azione

RAZIONALITÀ = CONFLITTO DI INTERESSI

La terza tappa della mia tabella di marcia dei fallimenti è la più comune, la più sorprendente e quella che richiede più discussioni, poiché si presenta in una grande varietà di forme. Contrariamente a quanto Joseph Tainter e quasi tutti gli altri si aspetterebbero, si scopre che le società spesso non tentano nemmeno di risolvere un problema una volta che è stato percepito.

Molte delle ragioni di tale fallimento rientrano in quello che gli economisti e altri scienziati sociali chiamano “comportamento razionale”, che nasce dai conflitti di interesse tra le persone. Cioè, alcune persone possono calcolare correttamente che possono promuovere i loro interessi comportandosi in modi che danneggiano altre persone. Gli scienziati chiamano tale comportamento “razionale” proprio perché il suo ragionamento è solido, anche se può essere giudicato moralmente riprovevole.

I perpetratori sanno che spesso il loro cattivo comportamento rimarrà impunito, specialmente se non c’è una legge che lo proibisce o se la legge non è applicata efficacemente. Si sentono sicuri perché di solito sono concentrati in piccoli numeri e hanno un forte incentivo: la prospettiva di raccogliere grandi profitti, certi e immediati, mentre il danno è distribuito su un gran numero di persone. Questo non è un incentivo per i perdenti a preoccuparsi di combattere, perché il costo per ogni perdente sarà piccolo, mentre il suo guadagno sarà piccolo, incerto e non immediato anche se riuscisse a scuotere la morsa della minoranza.

Un esempio sono i cosiddetti sussidi irrazionali, le grandi somme di denaro pagate dai governi per sostenere industrie che senza i sussidi sarebbero antieconomiche. Come molti allevamenti di pesce, la produzione di zucchero negli Stati Uniti e la coltivazione del cotone in Australia (che è indirettamente sovvenzionata perché il governo sostiene il costo dell’acqua per l’irrigazione).

I relativamente pochi pescatori e agricoltori fanno ostinatamente pressione per i sussidi, che rappresentano una gran parte del loro reddito, mentre i perdenti (tutti i contribuenti) non reagiscono con lo stesso vigore, poiché il sussidio è finanziato solo con una piccola quantità di denaro a loro favore, nascosto nelle tasse pagate da ogni cittadino.

Le misure che favoriscono una piccola minoranza a spese della grande maggioranza sono particolarmente probabili in certi tipi di democrazia che danno “potere normativo” ad alcuni piccoli gruppi: per esempio, i senatori di piccoli stati nel Senato degli Stati Uniti o i piccoli partiti religiosi che spesso determinano l’equilibrio del potere in Israele, al punto che qualcosa di simile sarebbe quasi impossibile nel sistema parlamentare olandese.

Un tipo comune di cattivo comportamento razionale è “buono per me, cattivo per te e per tutti gli altri” – per dirla senza mezzi termini, un comportamento egoista. Un esempio semplice è questo: la maggior parte dei pescatori del Montana pesca la trota. Alcuni pescatori che preferiscono pescare il luccio, un pesce carnivoro più grande che non è nativo del Montana occidentale, hanno introdotto di nascosto e illegalmente il luccio in alcuni laghi e fiumi del Montana occidentale; il risultato è stato la distruzione della pesca alla trota, poiché tutte le trote sono state spazzate via. Questo è stato un bene per i pochi pescatori di lucci e un male per i molti altri pescatori di trote.

Un esempio di come si creano più perdenti e maggiori perdite monetarie è il seguente: Fino al 1971, quando le compagnie minerarie del Montana chiudevano una miniera, la abbandonavano semplicemente, lasciando che il rame, l’arsenico e gli acidi si infiltrassero nei fiumi, perché lo Stato del Montana non aveva una legge che obbligava le compagnie a ripulire le miniere dopo la loro chiusura. Nel 1971, lo Stato del Montana ha adottato una legge simile, ma le compagnie hanno scoperto che potevano estrarre il prezioso minerale e poi semplicemente dichiarare bancarotta prima di sostenere i costi di pulizia.

Il risultato fu un costo di circa 500 milioni di dollari per la bonifica, che dovette essere sostenuto dai cittadini del Montana e degli Stati Uniti. I dirigenti delle compagnie minerarie avevano capito correttamente che la legge permetteva loro di risparmiare denaro per conto delle loro compagnie e promuovere i propri interessi con regali e alti stipendi, causando disagi e inquinamento e lasciando il peso sulla società. Si potrebbero citare innumerevoli altri esempi di questo comportamento nel mondo degli affari, ma non è così diffuso come alcuni cinici sospettano.

Tragedia dei Beni comuni

Una particolare forma di conflitto di interessi è diventata ben nota con il nome di tragedia dei beni comuni, che a sua volta è strettamente legata alle controversie che sono state chiamate “dilemma del prigioniero” e “logica dell’azione collettiva”. Consideriamo una situazione in cui molti consumatori sfruttano una risorsa di proprietà comune, come quando i pescatori pescano in una zona dell’oceano o quando i pastori fanno pascolare le loro pecore in un pascolo comune. Se tutti sovrasfruttano la risorsa, questa si esaurirà per eccesso di pesca o di pascolo, nel qual caso diminuirà o scomparirà e tutti i consumatori ne soffriranno.

Sarebbe quindi nell’interesse comune di tutti i consumatori esercitare la moderazione ed evitare lo sfruttamento eccessivo. Ma nella misura in cui non c’è una regolamentazione efficace dello sfruttamento che corrisponda ad ogni consumatore [e naturalmente nessuna razionalità], allora ognuno penserà: “Se non pesco quei pesci, o se non faccio pascolare le mie pecore su quell’erba, qualche altro pescatore o pastore lo farà comunque, quindi non ha senso evitare di pescare o pascolare troppo”.

Il comportamento razionale corretto in questo caso è quello di raccogliere i benefici prima che il prossimo consumatore possa farlo, anche se il risultato finale è la distruzione della risorsa condivisa a spese di tutti i consumatori senza eccezione. Infatti, sebbene questa logica abbia portato al sovrasfruttamento e alla distruzione di molte risorse comuni, altre sono state mantenute in uno stato di sfruttamento per centinaia o addirittura migliaia di anni.

Alcuni degli sfortunati risultati includono il sovrasfruttamento e il collasso della maggior parte delle principali attività di pesca marina, e l’estinzione di gran parte della megafauna (grandi mammiferi, uccelli e rettili) su ogni isola o continente dove l’uomo si è stabilito negli ultimi 50.000 anni.

Una soluzione ovvia è che il governo o qualche altra forza esterna intervenga con o senza l’invito dei consumatori e imponga delle quote, come fecero gli Shogun e i Damiyos nel Giappone Tokugawa, gli imperatori Inca nelle Ande e i principi e i ricchi proprietari terrieri nella Germania del XVI secolo per quanto riguarda il taglio del legname. Tuttavia, questo è impraticabile in alcuni casi (per esempio, in mare aperto) e comporta costi esorbitanti di gestione e di polizia in altri casi.

Una seconda soluzione è quella di privatizzare la risorsa, cioè di dividerla in lotti di proprietà individuale dove ogni proprietario avrebbe un incentivo a gestire i suoi interessi con prudenza. Questa pratica fu applicata in alcune delle foreste Tokugawa del Giappone che erano di proprietà dei villaggi. Di nuovo, tuttavia, alcune risorse (come gli animali migratori e i pesci) sono impossibili da suddividere, e bloccare le intrusioni può rivelarsi ancora più difficile per i singoli proprietari di quanto lo sia per la guardia costiera o la polizia di un governo.

La soluzione definitiva alla tragedia delle risorse condivise è che i consumatori riconoscano i loro interessi comuni e che pianifichino, rispettino e facciano rispettare quote di sfruttamento prudenti. Questo può accadere solo se tutta una serie di condizioni sono soddisfatte: se i consumatori formano un gruppo omogeneo; se hanno imparato a fidarsi l’uno dell’altro e a comunicare tra loro; se guardano a un futuro condiviso e si aspettano di lasciare in eredità la risorsa ai loro eredi; se sono in grado di organizzarsi e controllarsi e gli viene permesso di farlo; e infine, se i confini della risorsa e del gruppo di consumatori sono ben definiti.

Un buon esempio è il caso dei diritti d’acqua per l’irrigazione nel Montana. Anche se la distribuzione di questi diritti è stata sancita dalla legge, gli allevatori oggi obbediscono soprattutto al commissario dell’acqua, che è responsabile dell’acqua e che essi stessi eleggono, quindi non portano più le loro controversie in tribunale. Altri esempi di gruppi omogenei, che gestiscono saggiamente le risorse che si aspettano di lasciare in eredità ai loro figli, sono gli abitanti dell’isola di Tikopia, i montanari della Nuova Guinea, i membri delle caste indiane e altri gruppi.

Questi piccoli gruppi, insieme ai gruppi più grandi costituiti dagli islandesi e dai giapponesi del periodo Tokugawa, erano ulteriormente motivati nel raggiungere un accordo dal loro effettivo isolamento: era ovvio per tutto il gruppo che dovevano sopravvivere per il prossimo futuro con i loro soli mezzi. Questi gruppi sapevano che non potevano usare la frequente scusa che è una ricetta per la cattiva gestione: “Non è un mio problema, è di qualcun altro”.

Jared Diamond

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